• Pauline Goater

Chefs d'établissements scolaires et conseils de direction : et si vous repreniez de l'air ?




Aléas des décisions gouvernementales, contraintes des règles sanitaires non stop, contexte économique et social anxiogène pour les jeunes et leurs parents, fatigue des enseignants en perte de sens de leur métier et de valorisation : les chefs d'établissements scolaires sont sur-exposés à l'incertitude et à la complexité tout en étant mis en demeure de rester optimistes, encourageants et clairs pour conduire leurs élèves vers la réussite épanouissante à laquelle ils aspirent, et leurs enseignants vers l'exercice de leur métier dans une atmosphère constructive. Mission impossible ?


Solitude et multiplicité de casquettes. Voilà les deux maître-mots qui synthétisent le vécu des chefs d'établissements scolaires.

Vécu sous-estimé par eux-mêmes pour ce qui concerne la solitude, méconnu par les autres, pour pour ce qui concerne la multiplicité de casquettes. Certes, les chefs d'établissement sont entourés d'un conseil de direction, et souvent en étroite collaboration avec les responsables de niveaux et parfois les enseignants. Il n'empêche : ils vivent la "solitude du dirigeant", puisque leur incombent in fine les décisions, et puisqu'ils incarnent au sens fort le projet de l'établissement à tel point que ces derniers se jugent le plus souvent à l'aune de l'image qu'on se fait de celle ou celui qui le dirige. C'est dire si les regards guettent leurs moindres mouvements. Solitude d'autant plus impressionnante que ces chefs d'établissement étaient d'abord des enseignants, immergés dans des relations avec des enfants ou des jeunes, et en interaction permanente avec des pairs. Le plongeon dans l'univers de la gouvernance d'un navire où se côtoient tous les âges, et des objectifs aussi diversifiés que celui de réussir à passer en seconde, celui d'intégrer un adolescent "différent", celui d'organiser un voyage de classe, ou encore celui de changer le fournisseur de la cantine... sans compter les objectifs assignés par les réformes successives et qui ont des incidences systémiques. A cette solitude s'ajoute un changement permanent de casquettes au cours d'une même journée : l'accueil des enfants à 8h fait place à la réunion hebdomadaire du conseil de direction, qui s'achève sur l'arrivée d' un parent et d'un enseignant pour régler un conflit, à laquelle fait suite une réunion en visio au Rectorat pour caler les calendriers et les adaptations de réformes ; puis c'est une réunion avec le comptable et l'architecte pour les travaux dans le gymnase et sa sécurisation, à l'issue de laquelle il faut filer diffuser une nième annonce de recrutement en urgence d'un enseignant en remplacement d'un congé maladie inattendu, ensuite de quoi se glisse un cours parce que garder un pied dans l'enseignement est toujours bienvenu, quand il n'y a pas derrière un rendez-vous inopiné avec la police pour évoquer les sorties d'école et les plaintes des riverains...


En arrière fond, il y a la question du temps : voilà la première richesse derrière laquelle court un chef d'établissement.



Est-ce parce que les imprévus sont le fait même d'une vie en collectivité d'enfants et d'adolescents ? Est-ce parce que les casquettes multiples appellent des interlocuteurs multiples et des problématiques multiples ? Toujours est-il que le traitement dans l'urgence occupe factuellement la majeure partie du temps d'un chef d'établissement. Pourtant, la mission d'exemplarité auprès des enseignants comme des élèves n'est pas à négliger ; il s'agit de s'organiser, d'anticiper, et...de durer dans le temps malgré les aléas exogènes et endogènes. De surcroît, si la hauteur de vue est la qualité première d'un dirigeant en général, elle est aussi indispensable à cette fonction en établissement scolaire, très exposée à des entités relativement "indépendantes" ; les parents attendent un retour sur investissement et n'ont qu'une vision parcellaire de ce qu'il se passe dans l'établissement, et les enseignants, quant à eux, "sont seuls dans leurs classes, sans contrôle, sans témoin, sans N+1 auquel rendre des comptes" comme l'exprime un directeur de collège en Ile de France.


Aussi cette mise à l'épreuve de l'urgence n'aide t-elle pas le chef d'établissement à ancrer ses décisions et ses orientations dans une légitimité forte, donnant le "la"des années à venir, aussi bien au niveau des indicateurs clés de réussite des élèves que des règles de bon fonctionnement de l'établissement incluant la discipline pour les élèves, mais aussi les bonnes pratiques de cours et les modalités relationnelles avec les parents à infuser aux enseignants de telle sorte qu'ils se l'approprient comme une opportunité d'épanouissement personnel et de gratification.


la gouvernance, ça s'apprend. au-delà des deux années de formation prévue, un travail sur soi peut être bienvenu car c'est quasiment un changement de métier...


Parler à un public de parents qu'il s'agit d'informer, de rassurer et de faire coopérer plus que de considérer comme des adversaires potentiels qui pourraient rendre défensif ; accepter de dire qu'on ne sait pas et demander les informations nécessaires pour pouvoir prendre une décision éclairée sans craindre d'être ridiculisé ; assumer le regard extérieur porté sur soi par ses anciens pairs et se sentir mis à l'écart ; générer dans le corps enseignant un sentiment d'appartenance fort fondé dans des valeurs et règles partagées tout en stimulant un désir de progression dans l'exercice de son métier ; oser proposer aux équipes d'enseignants des formations et des expériences sortant des sentiers battus qui renouvellent le sens de leur vocation tout en augmentant leur souhait d'être responsable devant leurs objectifs ; diffuser dans le corps enseignant et la communauté des parents une culture de la présomption d'innocence plutôt que de la défiance, et de l'engagement dans l'intelligence collective plutôt que la démission dans un circuit répétitif individuel ; enfin et surtout, développer de véritables compétences managériales pour faire de son conseil de direction un appui concrêt et efficace qui, loin de déposseder le chef d'établissement de ses prérogatives, les lui rendent à nouveaux frais, et loin de s'enfermer sans crier gare dans un entre soi séparé des enseignants, s'ouvre toujours plus à une dynamique lisible, stimulante, responsabilisante et collaborative ; tels sont, parmi d'autres, les défis de progression et de transformation auxquels sont confrontés les chefs d'établissement, et qui touchent à leurs aptitudes comportementales et leur sécurité intérieure bien au-delà de leurs compétences techniques.


c'est dans le secteur de l'enseignement que la violence sous toutes ses formes est la plus fréquente. C'est aussi là que le taux de depression et burn out est parmi les plus elevés.



L'enseignement recouvre des métiers dont l'expertise principale est : l'humain, et dont le mouvement principal est le don. J'ose l'écrire. Parce que la reconnaissance vient rarement des enfants à la fin d'un cours bien ficelé, ou même des parents, qui, tant que "ça roule", ne se manifestent pas. A l'origine, la plupart des enseignants se sont engagés dans cette voie par goût de la transmission des savoirs aux plus jeunes, et de l'éveil de leur curiosité et donc, de leur engagement dans le monde de demain. L'épuisement, ou le burn out viennent souvent d'un déséquilibre qui a atteint son paroxysme entre le don de soi dans son travail et l'écoute de ses besoins propres besoins, notamment de reconnaissance. Quant à la dépression, c'est la perte du sens de son travail qui en est souvent la cause. Dans tous les cas de figure, tant que les pouvoirs publics ne prennent pas sérieusement en charge cet état de fait d'une souffrance de ce secteur pourtant crucial dans notre société, une étape peut être franchie que le corps enseignant n'a pas encore explorée : la connaissance de soi en finesse, avec ses aptitudes et son fonctionnement, la connaissance aussi des enjeux des relations humaines, de ce qui se joue et dont je ne suis pas conscient. Mais encore davantage pour les chefs d'établissement : l'expérimentation de pratiques managériales performantes, qui lui permettent de libérer du temps, d'optimiser le temps, de valoriser les fonctions-support autour d'eux, de générer de la co-responsabilité exemplaire pour tout le personnel de l'établissement dans son ensemble. Pour ce faire, le coaching autorise à s'exercer à faire autrement, à prendre de la hauteur, à faire coopérer avec agilité ses quatre intelligences : rationnelle, émotionnelle, corporelle et spirituelle, quelle que soit la confession religieuse ou le degré de pratique, et y compris en établissement public où le sens ne saurait se passer de valeurs profondes grâce auxquelles le chef d'établissement pourra résister, dans la durée, aux intempéries du secteur comme du contexte. Parce que l'enjeu de l'éducation des acteurs de demain le vaut bien.


a côté d'accompagnements therapeutiques éventuels, le coaching redonne les clés pour se saisir de ce qui est en son pouvoir. ensuite, c'est la systémie qui fait le reste... en attendant d'inventer l'ecole de demain...


La société toute entière attend que se lèvent des jeunes qui prendront leur part d'innovation, de confiance, d'inventivité, et d'expertises. Le métier du coaching ne peut pas laisser sur le bord du chemin une profession sollicitée au plus haut point par ces jeunes. Que les chefs d'établissement aient peur du coaching parce que c'est un métier supposé intervenir dans le privé, cela peut se comprendre. Pourtant, le coaching digne de ce nom met au service de toute personne en situation de responsabilité les moyens de se professionnaliser au sens fort du terme, c'est à dire de pouvoir rendre compte de la valeur discriminante de leur fonction dans les domaines d'actions, de décisions, de gouvernance, de relations humaines, et de se donner les moyens de déployer cette valeur irremplaçable à partir de leurs ressources spécifiques, en s'essayant à agir et penser autrement, pour sortir des cercles répétitifs chronophages et energivores.


Un jour, on me demandait ce qui faisait la différence entre deux dirigeants. C'est la faculté et la volonté de l'un, que n'a pas l'autre, d'investir du temps et de l'argent sur sa conscience de lui-même dans sa fonction ; cet investissement rejaillit instantanément sur l'organisation qu'il dirige et un cercle vertueux se met en route, qui apporte cet "auto-ressourcement" généré par tout collectif en bonne santé.

Je remercie les chefs d'établissement qui ont bien voulu répondre à mon enquête, et en particulier Mme ML Cartier, directrice de collège dans les Yvelines, qui a mis en place un coaching de son conseil de direction avec Openings. C'était fin 2021, à la sortie des deux confinements. Quelques conclusions exprimées à la fin de ce coaching : "j'ai l'impression d'être déjà partie en vacances, je me sens de nouveau légère et enthousiaste"; "j'y vois plus clair pour les années à venir ; vivement !" ; "j'avais l'impression de connaître par coeur les membres de ce conseil de direction : j'ai découvert, en fait, de nombreuses aptitudes qu'il me tarde de voir davantage s'exercer et coopérer".


www.openings.coach

Coaching de dirigeant - Coaching d'équipe - Co-développement

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