• Pauline Goater

Gouvernance : comment prévoir l’humain sans l’enfermer ?



En situation de crise, d’incertitudes, de manque de visibilité, de multiplication de contraintes, un double écueil peut se présenter devant les dirigeants de pme : se replier sur une performance d’expertise au détriment du relationnel et de la vision, ou sublimer l’activité de l’entreprise en surinvestissant d’un coup dans l’affectif ou la quête de sens. Vous l’avez compris : aucune de ces postures n’est négative en elle-même. Seule la radicalité exclusive dans l’une ou dans l’autre, ou alternativement entre les deux, peut nuire à la poursuite de l’aventure de l’entreprise et des acteurs qui la font vivre, à tous les niveaux. Il commence à être reconnu le fait que la performance économique et humaine de la gouvernance d’une entreprise tient au moins autant aux aptitudes humaines du dirigeant et de sa garde rapprochée qu’à ses domaines d’expertise technique. De la même façon que le révélait une étude du MIT selon laquelle plus de 70% des licenciements pour raisons autres qu’économiques sont liés aux soft skills (les aptitudes humaines, comportementales, relationnelles, émotionnelles) et non pas aux hard skills (les savoirs techniques et scientifiques acquis dans les études et les formations qui représentent les domaines « d’expertise »).

Aussi, la grande traversée que constitue l’histoire d’une entreprise s’évaluera-t-elle à l’aune de la capacité du dirigeant et de son équipe à identifier, développer, harmoniser et mettre en complémentarité fine, à la manière d’une opération de connectique, ces soft skills dont nous sommes riches, parfois à notre insu, et souvent, à notre surprise trop tardive, au gré des évènements qui surgissent sans crier gare. Si l’imprévu et la complexité sont la météo de cette traversée, savoir à l’avance quelles personnes, seront à même de donner le meilleur de quelles ressources, sur quelles problématiques et dans quels contextes devient la boussole convoitée par les dirigeants. Et cette boussole est d’abord précieuse pour eux-mêmes.


On nous l’a rarement dit à l’école : nos aptitudes comportementales, relationnelles et émotionnelles sont le fer de lance du Dirigeant qui aspire, en nous, à se déployer


Arnaud est un dirigeant de PME comme beaucoup d'autres. Diplômé des meilleures écoles de Paris, avec une double expertise en finance d’entreprise et en produits pharmaceutiques, entouré par les experts les plus avertis, riche d’un premier parcours réussi et prometteur en grand groupe international de l’industrie pharmaceutique, il a décidé de suivre son appel irrésistible à l’entreprenariat et a racheté une société dans le secteur de la dermatologie, dont tous ses experts-conseillers lui garantissaient la performance et le potentiel de développement. C'était sans compter un dol, qui a révélé, 8 mois après le rachat, que cette entreprise était une coquille vide. Tsunami personnel, professionnel, et familial. Quatorze ans après, cette entreprise qui a enduré 12 procès et le refroidissement des banques, a réussi l’exploit de transformer son état de faillite en croissance accélérée, qui se confirme même au coeur de la pandémie. Ce retournement inesperé, Arnaud le doit essentiellement à ses aptitudes humaines identifiées au cours d’un accompagnement adéquat, travaillées et déployées au service d’ une gouvernance de combat qui intègre la force d’une solitude du dirigeant assumée et protectrice pour les salariés en pleine tempête, d’une endurance hors du commun devant les obstacles, d’une ouverture permanente à l’imprévu et à de nouveaux possibles, et d’un discernement résolument collégial au profit de décisions éclairées et « suffisamment bonnes ».*


Les dirigeants d’entreprise, qu’ils soient héritiers d’une entreprise familiale, qu’ils aient racheté une société, ou qu’ils l’aient créée de toutes pièces, le savent bien : l’entreprise est un organisme vivant, acteur d’une histoire, progressivement héritier d’une mémoire, en permanente dynamique qui challenge quotidiennement son dirigeant, pas tant sur son domaine d’expertise ou son cœur de métier que sur ses aptitudes humaines, comportementales, relationnelles, émotionnelles, à traverser les étapes, les situations, les problématiques successives. Il s’agit de tenir ferme dans les tempêtes, s’adapter aux contraintes nouvelles, poser des décisions qui l’engagent, tenir la barre entre la prise de risque et l’anticipation des obstacles, naviguer entre l’analyse rigoureuse et l’intuition impalpable, en sachant s’entourer des bonnes personnes aux bons moments sur les bons sujets, et surtout, en complémentarité fine avec ses propres forces et fragilités.

De fait, plus qu’une preuve vivante de savoirs estampillés par des diplômes ou des certifications qui peuvent, certes, valoriser la première page d’un site ou d’une plaquette, la gouvernance d’une entreprise est d’abord une aventure à vivre dans laquelle, comme au Vendée Globe, le mental, au sens large, et le comportemental, seront tout aussi déterminants que les connaissances techniques.

Ces aptitudes personnelles du dirigeant ne sont pas uniquement challengées par les évènements vécus ou suscités par l’entreprise mais bien aussi par les personnes avec lesquelles il dirige, choisies ou non choisies, au sein des Codir ou assimilés. De façon systémique, les aptitudes des uns et des autres se conjuguent, s’interpellent, se complètent ou… se confrontent jusqu’à une éventuelle paralysie à peine explicite.


On devine bien dans cette réalité impalpable mais essentielle des soft skills une forme vitale d’énergie, individuelle et collective, qui ne peut s’essouffler tant qu’elle sait circuler de façon agile, adéquate, et précise au cœur de la geste de gouvernance du dirigeant lui-même mais également de façon inter-active entre lui et ses colistiers. Se risquer ou patienter, innover ou développer l’existant, accélérer le processus de décision ou le ralentir pour le nourrir, se faire pilier de la solidité dans l’espace géographique du site de l’entreprise ou parcourir les chemins des clients, s’isoler pour se recentrer ou rejoindre les salariés dans leurs environnements… Le rapport au temps, à l’espace, à la relation, à la prise de décision, à l’organisation, à la relation, au stress, aux émotions, au risque, et même, à quelle sorte de risque (financier ? psychologique ? familial ? juridique ? le risque pour les personnes impliquées ?) ; tant d’axes sur lesquels les aptitudes humaines jouent leurs gammes, avec des différences subtiles selon les personnes et les contextes. C’est de l’ordre à la fois de l’inné, et de l’acquis par habitus, ces fameux réflexes « appris par corps », nous dit le sociologue Pierre Bourdieu.


Savoir que ces aptitudes, trop souvent niées ou mésestimées dans les études scolaires voir estudiantines, sont en fait le creuset des forces essentielles des dirigeants et co-dirigeants ; c’est une très bonne nouvelle. Car nous sommes tous doués d’aptitudes humaines ; elles peuvent être nombreuses. Dan Harrison, expert américain en mathématiques et en psychologie, spécialisé dans la fidélisation et le déploiement des talents en entreprise, les répertorie au nombre de 175, en les adossant à des définitions bien précises.


L’enjeu pour demain : savoir identifier les soft skills pour mieux les utiliser. Car les soft skills ne s’usent …et ne nous usent, que s’ils ne sont pas en adéquation avec la réalité de notre activité professionnelle et son environnement.
Comment les identifier vite et bien ?

Les dirigeants assimilent souvent l’utilisation de leurs soft skills à de la bienveillance, de l’écoute, de l’authenticité et de l’autorité ajustée. Cela procède d’une volonté bonne et louable d’orienter leur gouvernance vers un style managérial participatif, et au service de l’épanouissement des personnes dans leur travail. Cette étape est souvent, déjà la marque d'une démarche personnelle et délibérée d'un certain savoir-être au service de ce style managérial. L’étape d’après, ils le reconnaissant pour la plupart, c’est de se rendre compte que ces velléités de gouvernance ouverte et efficiente en même temps peuvent être lettre morte si elles ne s’appuient pas sur une prise de connaissance fine et précise de leurs propres aptitudes humaines et de leurs fonctionnements naturels d’abord, de ceux de leurs associés ensuite, et de l’ensemble de leurs salariés enfin. Comment écouter, être bienveillant, impliquer, quand on ne sait pas exactement sur quelles prises existantes s’appuyer chez son interlocuteur ? Quelle épaisseur concrète peut prendre la bienveillance quand on ne sait pas trop ce dont l’interlocuteur a besoin pour se sentir au meilleur de ses possibilités, en termes d’environnement au sens large, relationnel, organisationnel, émotionnel ? Comment savoir si mon message est reçu par mon directeur, si je n’ai pas conscience du degré de correspondance entre mes fonctionnements et les siens ?

Donc, non seulement, le dirigeant gagne à trouver un moyen simple et non chronophage d’explorer ces fonctionnements comportementaux, mais aussi, l’identification précise des soft skills trouve sa pleine fécondité performative lorsqu’elle peut faire l’objet d’une occasion de réflexion collective, partagée et proactive au sein des instances de gouvernance. La mission visionnaire et stratégique des réunions de codir peut être parfois freinée ou figée par deux facteurs d’ordre opérationnel pour l’un, humain pour l’autre : l’urgence pragmatique et un fonctionnement trop « statutaire » relatif aux fonctions présentes autour de la table.

Or, d’une part, aucune urgence et aucun pragmatisme ne sauraient faire l’économie d’une vision stratégique inscrite dans une culture d’entreprise au sens fort du terme. Car une culture d’entreprise formulée et assumée a des incidences directes sur le style de gouvernance. Et cette contingence exige un travail sur les aptitudes humaines et préférences comportementales au sens large, incluant les principes de vie, ces valeurs profondes qui fondent le mobile de l’entreprise et de ceux qui s’y engagent.

Et d’autre part, les statuts ne font pas les hommes ni les femmes, encore moins leurs zones de confort ou d’inconfort. Comme l’écrit Stéphanie Bodet dans son très beau livre auto-biographique : A la verticale de soi, « il est plus facile de devenir quelqu’un que d’être soi ». Pourquoi perdre de l’énergie et de l’alignement intérieur, source de sérénité, en s’évertuant à afficher un statut alors qu’il n’y a pas une seule façon d’être directeur financier, marketing ou commercial ? 175 traits d’aptitudes humaines peuvent se combiner et colorer selon un spectre infini chacune de ces fonctions. L’enjeu est donc bien d’apprendre à se connaître au sein des instances de gouvernance pour mettre en lumière les modes de fonctionnement de façon systémique. Cerner les complémentarités opportunes sur lesquelles les co-dirigeants pourront s’appuyer, traquer les angles morts possibles qui pourraient venir au grand jour en cas de crise ou d’imprévu, pointer du doigt les aptitudes essentielles qui pourront faire perdurer les équipes tout en développant les aptitudes-miroir qui éviteront que les forces de départ deviennent des mises en danger pour le dirigeant, l’instance de gouvernance ou les salariés managés dans l’entreprise*** ; voilà une mise en lumière nécessaire pour qui a pour mission de conduire le navire. Elle ne peut se faire sans l'aide de professionnels et d'outils à la hauteur de cette ambition et en même temps, à la mesure raisonnable de l' emploi du temps déjà bien rempli des dirigeants.


Conduire ce navire, en 2021 et dans un avenir lointain, c’est intégrer de façon réaliste et responsable les données désormais incontournables de la complexité, de l’imprévu, des exigences écologiques, et de l’accélération du temps par la digitalisation des processus relationnels, informationnels et commerciaux. Dans un tel contexte économique, culturel et social, les dirigeants se trouvent confrontés aux frontières limites de l’humain. Plus de décisions, en moins de temps, dans des conditions incertaines, au cœur de systèmes complexes ; c’est un défi lancé à la santé durable du dirigeant d’abord, et de ses équipes, au service d’entreprises capables de croître sans rendre exsangues leurs acteurs, sans leur faire perdre inutilement du temps et de l’énergie dans des processus d’adaptation trop tâtonnants, par manque de connaissance des ressources humaines disponibles en fonction des problématiques.

La solitude, non pas organisationnelle mais structurelle, du dirigeant appelle plus que jamais de ses vœux, des approches et outils performants, aussi précis que systémiques, pour mettre en pleine lumière les fonctionnements humains et leurs inter-relations en présence dans l’entreprise, au niveau de la gouvernance et au niveau des managers, en vue d’une fluidité organisationnelle et fonctionnelle dynamique, pro-active et affutée, adaptée à la réalité d’aujourd’hui.


Si Gouverner, c’est prévoir, comment prévoir l’humain sans l’enfermer dans une catégorisation simpliste ou sclérosante?
Le Harrison assessments : une approche simple et concrète au service d’une liberté accrue de gouvernance et d’auto-gouvernance

Comme Arnaud, je rencontre peu de dirigeants qui ne veulent pas la réussite pour leur entreprise ; peu de dirigeants qui ne souhaitent pas fidéliser les talents ; peu de dirigeants qui n’ont pas à l’esprit que si leurs salariés se sentent bien dans leurs postes, ils donneront le meilleur d’eux-mêmes ; peu de dirigeants qui ignorent que la recherche du sens au travail contribue à l’animation d’une Vision d’entreprise à même de donner aux co-dirigeants, managers et salariés la claire vision de ce qu’ils doivent faire et l’envie de s’y engager pour l’accomplir.

Aucun coach, aucun consultant, aucun philosophe, n’apportera quoi que ce soit de déterminant s’il se cantonne à rappeler ces vérités. La marche d'après, subtile et déterminante, est de conjuguer ensemble la vision collective qui donne la raison d'être de l'entreprise avec les singularités de ses acteurs. Le sens au travail est une alchimie subtile d'un "vouloir travailler ensemble", et d'un "savoir se développer personnellement".

Pour mettre en application ces convictions fortes et vérifiables, une certaine prudence est recommandée vis à vis des tests maintenant bien connus en France et en Europe qui, trop souvent, adossent à leurs objectifs de compréhension des fonctionnements humains, des effets secondaires nocifs possibles au premier rang desquels j'en cite deux:

  • une frustration possible pour la personne "testée" qui, passée la satisfaction parfois fugitive de mettre des mots "professionnels" sur elle-même, ne sait pas quoi faire des résultats du test. So what ? je suis comme ci, je suis comme cela, et je dois deviner comment sont les autres... La question de l'efficience opérationnelle du test se pose souvent, dans l'immédiat comme sur le long terme. Mais si je n'avance pas, je recule.

  • deuxième effet nocif : la catégorisation. Le risque à travers les raccourcis de nombre de tests est de faire entrer la personne dans une catégorisation sclérosante et simplificatrice. Or, l'intérêt d'une démarche de connaissance de soi est-bien au-delà d'un timbre collé sur un front, d'un rôle ou d'une dominante qui nourrit nos habitudes de cloisonnement. Car si le cloisonnement par délimitation peut rassurer, en revanche il ne dynamise pas. Pourtant, la vie est un vaste champs des possibles pour chacun d'entre nous qu'il nous appartient d'ensemencer et de faire fructifier, dans une "dynamique permanente" si l'on ose le paradoxe.

Alors, beaucoup de dirigeants s'interrogent. Qu’est-ce qui peut nous aider à actualiser cette ambition conjointe de croissance économique et humaine ? qu’est-ce qui peut nous permettre de vérifier que chacun/chacune est bien à sa place à un instant T, au meilleur de son potentiel, avec les bons signes de reconnaissance qui vont déclencher les facteurs d’engagement dans la durée ? qu’est-ce qui peut nous donner les moyens précis et concrets d’organiser notre garde rapprochée de façon aussi fine et harmonieuse qu’un orchestre prêt à jouer la symphonie qui s’est élaborée dans l’esprit de son compositeur **** ? qu’est-ce qui nous permet d’être véritablement à l’écoute des facteurs d’engagement de nos managers sans y perdre un temps inconséquent, nous qui sommes souvent surexposés à la contrainte du temps, du risque, et du discernement quasiment quotidien ? Enfin, qu’est-ce qui, de façon simple et pourtant très précise, peut nous offrir le luxe d’embrasser la dynamique systémique d’une instance de gouvernance, sa fluidité, ses zones de fragilités ou d’angle mort, ses territoires de dynamisation ou au contraire de paralysie possible et ses perspectives d'harmonisation en vue d'une performance sereine et durable ? Car voilà les questions opératoires qui sont celles du monde d'aujourd'hui et de demain.


L’outil du Harrison assessments, peu connu en Europe pour lequel Openings a été l’un des premiers cabinets agréés sur ce continent, et qui est pourtant pratiqué depuis trente ans dans 50 pays du monde et en 40 langues au profit de plus de 2 millions de personnes à ce jour, répond précisément à ces questions. Dans des modalités de pratique on ne peut plus simples, (en 20 minutes à son ordinateur), son approche structurée par une trame cachée d’algorithmes savants dont la fiabilité est vérifiée à chaque passation, offre une prise de conscience lumineuse sur le fonctionnement naturel et préférentiel des personnes, leurs vecteurs de rétention, leurs préférences environnementales, relationnelles et comportementales, les degrés de confort par rapport aux exigences de la fonction occupée ou visée, mais aussi les fonctionnements humains et relationnels en régime de stress sur douze axes dynamiques fondamentaux personnels, relationnels et de conduite de projet.


Pour arrêter de tourner autour de la mode des soft skills, partons à leur rencontre, bien accompagnés ; nous n’avons pas fini d’en découvrir le potentiel dynamique et pointu

Cet assessments n’est pas magique ; il tire sa pertinence de l’approche systémique et de la rigueur scientifique de son fondateur, Dan Harrison** Et il donne toute sa valeur quand il fait l’objet d’une restitution interactive, conduite par une posture professionnelle de coach qui, par une modalité de dialogue éprouvée et itérative, introduit la personne dans l’exploration éclairante de ses aptitudes et préférences comportementales et de leurs impacts, passés ou potentiels.


Loin de figer la personne dans une couleur ou un modèle, le Harrison assessments propose une prise de conscience et un développement de la personne immédiatement dynamiques ; la voilà enfin éclairée sur son fonctionnement, soulagée souvent de comprendre les mécanismes en jeu, et rendue capable d’identifier les bons leviers à actionner pour s’ajuster à ses ambitions, pour harmoniser son fonctionnement, et, bien plus, pour comprendre enfin ce qui se produit quand elle traverse des épisodes dans lesquels « elle ne se reconnait plus » ou dans lesquels « la bataille intérieure est trop forte » pour éviter les « déraillages » qu’elle redoute, à peine conscients mais nocifs autant pour elle-même que pour les objectifs qu’elle souhaite atteindre. Cet éclairage, reçu comme une bouffée d’oxygène et un élargissement bienfaisant et durable de l’espace de liberté et de pouvoir d’action responsable, peut être mis à profit de façon individuelle et collective, en situation de gouvernance mais aussi de fidélisation des talents, ou d’optimisation du recrutement. Loin de mettre de côté la dimension intuitive de ces trois fonctions, le Harrison assessments lui donne un pallier complémentaire d’anticipation, d’accompagnement et de développement adéquat. Pour peu que le Harrison assessments soit intégré dans quelques séances de coaching, la mise en lumière s’incarne encore davantage dans des apprentissages comportementaux et des prises de conscience pyschologiques pour tenir la barre de son bateau et le conduire à bon port avec moins de fatigue ou d’hésitation sur les ressources personnelles et extérieures auxquelles aller puiser.


Arnaud a diversifié son activité. Enrichi par sa grande traversée, parce qu’il a su demander de l’aide à des professionnels du développement harmonieux et durable des soft skills, il s’est formé à la médiation professionnelle, spécialisé sur l’accompagnement amont et aval des associés, qui, à l’entendre, « sans toujours le savoir, contractent en fait une vraie relation d’alliance, avec tout ce que ce mot suggère ». Dans ce nouveau métier, Arnaud a fait de la découverte fine de ses aptitudes humaines, le cœur même de son expertise. Si cela, ce n’est pas du décloisonnement stratégique…


* par analogie aux théorisations du psychanalyste anglais de ce siècle, Donald Winnicott, qui libère la tension dichotomique inquiétante et illusoire de bonne mère ou de mauvaise mère par la notion de « mère suffisamment bonne ». Serait-ce une option linguistique également bienfaisante pour les dirigeants de pme, dont le dévouement peut s’exposer à l’inquiétude récurrente de cette même tension ?

** Dan Harrison est américain et vit actuellement en Asie. Il a une double formation universitaire en mathématiques et en psychologie. Il consacre ses recherches à la découverte de moyens toujours plus pointus de recrutement, de développement et de fidélisation des talents appropriés aux besoins d’une entreprise, et, réciproquement, aux outils de développement de la personne au long de sa carrière. Son approche a notamment été le fruit de ses expériences et apprentissages à l’Ecole de Palo Alto. Pour plus d’informations sur les théories principales élaborées par Dan Harrison et des retours d’expérience : https://www.openings.coach/harrisson

*** Voir prochain article sur la théorie des paradoxes et la notion jungienne des ombres, toutes les deux immédiatement opératoires en gestion humaine et relationnelle au sens large, de l’entreprise. A suivre sur Linked in et sur www.openings.coach

**** et si vous alliez faire un petit tour à ce concert de la symphonie du nouveau monde de Dvorak, avec l’orchestre philarmonique de Radio France dirigé par la cheffe d’orchestre polonaise de 40 ans : Marzena Diakun ? L’art est un champs par excellence où les aptitudes humaines sont le critère radicalement discriminant de son rayonnement et de sa profondeur, individuels et collectifs. Même les non aguerris à la musique seront surpris de reconnaître à la 22ème minute trente, une mélodie qu’ils reconnaitront sans doute. Le compositeur Dvorak au parcours tellement atypique est lui-même une preuve vivante de l’importance d’habiter et faire vivre ses soft skills au-delà de son expertise technique. https://www.youtube.com/watch?v=OV0KkYUa6iA&ab_channel=FranceMusique


Je remercie très chaleureusement pour leur accueil bienveillant, leur disponibilité, et leur confiance dans le partage sur ces sujets humains et professionnels sur lesquels ils s’investissent : Jean-François Otter (Directeur général chez Sablés d’Asnelles), Olivier Pasquier (Manager de transition en phase de rachat d’entreprise), Patrice Devin (DGD chez Eureden au sein de la filiale Eureden Frozen Food, activité EFA), Annick Bouquet (Adjointe au Maire chargée de la Petite Enfance et nommée par le gouvernement animatrice du groupe régional Ile de France Pauvreté et petite enfance), Bruno Pierre (Président d’ABCD Nutrition), Stéphane Thillard, (Directeur général chez France Europe Immobilier), Axel Dont (Président chez SMPF Profil), Jean-Baptiste Savalle (Président chez Spicon), Jean-Bernard Devaux (Courtier en travaux chez Maison des travaux de France), Romain Figueras (Directeur général chez SOCOTEC Smart Solutions), Stephan Serra (PDG chez USHIP, Tout pour naviguer), Xavier Champs (Président chez SIAM Agencement), Pierre Weill (Président Association Bleu, Blanc Cœur, auteur et enseignant-chercheur titulaire de la Chaire Aliment à l’université de Rennes 1).

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